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              企業如何有效對抗組織熵增?

              日期2021-03-26瀏覽量117次 發布者東寶人力資源軟件

              組織熵增需要高頻度高力度的熵減(管理干預)來抑制,否則如逆水行舟,不進則退。


              這就不難理解,組織診斷和優化是HRBP年度任務清單的???,HRBP一般都覺得組織里哪兒都存在著優化的需要和可能。但真動起手來,又不太清楚主要矛盾是什么,影響組織進化的力量在哪里。常常陷入頭疼醫頭,腳痛醫腳的尷尬局面,萬分努力,成效有限。



              • 不知是從不稱職的管理者下刀,還是著重優化工作流程,依靠領導力還是法治力量?

              • 不知是強化員工行為監管,還是加大績效考核力度,以獎優罰劣驅動行為改變?

              • 不知是增加獎酬吸引力,還是提供職業前景促進人員穩定,講報酬還是職業發展更能激發人員敬業?




              組織診斷有多種方法,其中不得不提的是伯克·利特溫個人與組織績效模型,該模型源于20世紀60年代喬治?利特溫等人,用嚴謹的模型勾畫了組織主要變量之間的相互影響關系,以全景圖的方式為組織診斷提供清晰有序的指引。


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              (圖:伯克·利特溫個人與組織績效簡化模型)


              這一模型指明了組織變革的變量及相互影響關系,可以對組織行為和績效結果進行預測。


              我們采取化整為零,再合零為整的方法重溫這個模型對于組織診斷和識別優化之抓手的實用之處。


              今天,主要說的是模型中的第1和第2模塊,公司如何把外部環境分析所得轉換成了內部的戰略思考和業務組合策略,以及資源組織方式設計。



              從垂直方向上理解該模型以“外部環境”為輸入,以“個人和組織績效”為最終輸出。也就是說最核心最有影響的變革驅動因素是外部環境,其次是愿景戰略、領導和文化;模型的左側從組織的宏觀使命到具體崗位職責、能力的分拆關系,反映的是從上至下的決定作用,以及從下而上的支撐關系;模型的右側指出了行為價值觀的依歸來自于文化和流程,并影響組織成員的行事方式。


              伯克·利特溫個人與組織績效模型提供了全面視角幫助組織管理者審視主要組織變量的運行現狀,通過一系列的檢視和診察動作,為組織優化找到切入點。



              一、審視外部環境


              影響組織績效的關鍵外部因素,包括政治、經濟、社會文化、科技、環保和法律等,都需要納入外部環境審視環節,檢視這些因素將對哪些組織變量產生影響,此舉幫助組織解決三件事情。


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              HRBP在開展組織診斷的時候,先看外部大勢,再回看內部。與業務領導一同梳理外部哪些力量在影響組織的其他變量,特別是這些變量的現狀與先前的狀態是否存在顯著變化,對哪些組織變量將可能產生更強的影響力?


              HRBP和管理層需要對外部變化保持敏感,通過持續的審視縮短戰略反饋周期,推動組織對外部變化做出敏捷調整和轉變,抓住成長機會。



              二、檢視內部戰略


              企業戰略制定本質上始終圍繞想不想做、能不能做、可不可做三個維度展開思考和討論,三者集合點就是一家企業“有所為”的地方。


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              圖:戰略制定模型


              一家企業為了“有所為”,會在市場機會把握、業務進退選擇、盈利模式設計、愿景目標設定、組織模式選擇、崗位職責邊界確定與能力要求界定上面相應做出決定。


              組織診斷工作開展的順序:

              1)對既有戰略進行檢視和描述,再看看組織架構是否適配戰略執行需要;

              2)評估部門職能職責分擔是否清晰;

              3)對崗位職責拆分和人崗匹配進行評估。

              走完這關鍵三步,就完成了伯克·利特溫個人與組織績效模型左側板塊的診察。


              01
              檢視戰略和組織是否足夠支撐戰略執行



              通過對以下問題回答的確定性程度來自我檢視戰略、架構與能力的現狀與期望狀態之間的差距。


              評分規則:1分=非常不確定,3分=中性,5分=非常確定


              圖片


              • 公司的戰略充分考慮了組織真正的潛力和優勢嗎?

              • 公司的戰略是否精準地定義了在哪里參與競爭?

              • 公司的戰略能否獲取行業領先優勢?

              • 公司的戰略是否對行業發展有獨到和深入的洞見?

              • 公司的戰略是否考慮了行業發展的不確定性?

              • 公司的戰略能否在投入承諾與靈活應變之間保持平衡?

              • 公司的戰略是否受到了個別領導人偏見的影響?

              • 公司是否將戰略轉化成了行動計劃?

              • 公司的戰略執行是否凝聚了組織共識?

              • 公司的戰略執行有合適的組織模式支撐?

              • 公司的戰略執行所需要的能力有充分的保障?


              接下來,組織需要一個工具來清晰地描述其戰略,沒有比平衡積分卡更合適的工具了,為的就是讓全體員工對戰略有清晰的認識,用同一套語言溝通和交流。


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              圖:用BSC描述戰略和拆解戰略指標


              • 描述戰略(戰略地圖)


              是一種將高度提煉的戰略描述語言轉化為易懂的戰略描述圖表,使所有員工能夠輕松地對戰略形成統一的理解。


              通過戰略地圖,將業務戰略用平衡記分卡清晰顯示財務、客戶、內部流程和學習成長四個戰略性關鍵成功要素的關聯關系,最終通過戰略目標分解傳遞給員工,共享目標,上下同欲。


              • 衡量戰略(指標體系)


              通過財務、客戶、內部流程及學習與發展四個方面的指標,展現組織戰略的價值創造鏈條,包括長期和短期,財務與非財務,領先、過程和滯后的指標。


              • 管理戰略(責任中心組織)


              建立平衡積分卡管理體系,實現戰略執行-修正,績效考核-改進的戰略推進過程,并奠定員工目標設定以及獎金分配的客觀基礎。


              02
              部門職能職責邊界是否清晰



              分析部門職責并通過以下問題來澄清現實,厘清有模糊的地帶。根據反饋信息進行分析,找出改善點。


              A、考察部門負責人對部門職責的描述與公司對部門的期望和定位的重合度

              B、分析部門之間職責分擔的問題

              • 不同部門是否承擔同樣的績效目標和成果,誰是主責部門?誰是協同部門?

              • 同一職責或者工作是否出現在不同的部門?

              • 同樣的專業職位是否出現在不同的部門?

              • 不同的部門工作成果是否有輸入和輸出關系?

              • 涉及幾個部門長期共同完成的職責,其協調機制是否合理有效?



              03
              崗位職責拆分和人崗匹配進行評估



              如何實現組織人才資源最優化,是HR的終極目標。答案是將最有潛力和價值的人才放在最有戰略意義的關鍵崗位上,發光發熱做火車頭,帶動組織奔向前方。


              首先要分析一個職位本身和職責分配存在什么問題:


              • 有些職責似乎沒有崗位負責,或分解到崗位的具體職責不連續;

              • 某一職責在涉及的不同職位上的上下左右的角色邊界是否清晰(上下級、左右同僚等);

              • 某一職位在某個部門職責上定位含糊,角色邊界不清晰;

              • 某些職位在工作流程分解的描述中,缺少負責或者審批的角色界定,令流程執行中斷,且無法追責。



              然后對人才與崗位的匹配度進行行為能力和績效等關鍵數據收集,運用人才評價、人才盤點技術進行人崗匹配度評價,確定領導崗位和關鍵崗位人才匹配度,用九宮格區分人才類別,指引后續的人才發展工作,通過培訓培養發展個人能力。


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              (圖:人崗匹配示意圖)


              從伯克·利特溫個人與組織績效模型的頂端到左側,前面所做的診察和檢視動作將為戰略反饋和調整、組織布陣、崗位設置和職責,以及人崗匹配提供組織優化的切入點和邏輯支撐。


              這個過程需要HRBP展示高超的人際影響力和會議引導技巧,讓業務領導和經理們參與診察過程,提供真實客觀的思考和分享,盡量不帶個人偏見地評估部門職責邊界、崗位用人標準和人崗匹配評估等信息,為后續的組織優化提供高質量的輸入。


              要給組織熵增做熵減,靠喊口號和美好的管理愿望是難以實現的,唯有依賴嚴謹細致的組織診斷,才有可能找到病痛之根,對癥下藥。


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              賈   義

              東寶人力資源管理咨詢專家


              賈義,加拿大阿爾伯塔(Alberta)大學商學院碩士,已獲Korn Ferry領導力測評和報告解讀師認證及Mercer能力建模師和職業架構師認證,人力資源領域資深專家,擁有20余年跨國公司人力資源管理經驗,涵蓋辦公家具、精密機械、食品等多個行業。


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